KI-Kompetenzzentrum aufbauen: Modelle, Rollen und Mandat

Ein KI-Kompetenzzentrum hat seinen Platz im Unternehmen, wenn es den Fachbereichen hilft, KI sinnvoll einzusetzen und Verantwortlichkeiten klar zu regeln. In Unternehmen mit 100 bis 2.000 Beschäftigten sollte zunächst feststehen, welche Entscheidungen abgestimmt werden müssen. Können zwei benannte Verantwortliche diese Aufgabe übernehmen, genügt für den Anfang eine KI-Anlaufstelle statt einer eigenen Abteilung.

Das entscheidende Ergebnis ist eine verbindliche Vereinbarung über die Zusammenarbeit: Welche Probleme haben Vorrang? Welche Standards gelten? Wer stellt gemeinsame Tools bereit? Und wer trägt nach der Einführung die Verantwortung? Eine neue Berichtslinie allein beantwortet diese Fragen nicht.

Geprüft am 26. Oktober 2026: Die folgenden Empfehlungen zur Organisation wurden mit den aktuellen Veröffentlichungen von Microsoft, IBM und NIST abgeglichen. Das Mandat, die vorgeschlagene Besetzung und der Ablauf über 90 Tage sind Vorschläge für die praktische Organisation, keine branchenüblichen Personalrichtwerte oder Zusagen zu Umsetzungszeiten.

Was leistet ein KI-Kompetenzzentrum?

Ein KI-Kompetenzzentrum, auch AI Center of Excellence oder AI CoE genannt, bündelt Fachwissen und gemeinsame Dienste, damit Beschäftigte im gesamten Unternehmen künstliche Intelligenz nutzen können. Es verbindet geschäftliche Prioritäten mit Umsetzung, Evaluation, Standards und Schulung. Seine Befugnisse beruhen auf einem von der Geschäftsleitung genehmigten Mandat, nicht auf dem Wort „Excellence“.

Als Bild eignet sich ein Lehrgewächshaus: Es stellt gemeinsame Geräte, Anbaumethoden und fachliche Hilfe bereit. Um die einzelnen Beete müssen sich weiterhin die jeweils zuständigen Gärtner kümmern. Ebenso kann ein CoE ein erprobtes Verfahren für Antwortentwürfe im Kundenservice bereitstellen. Die Verantwortung für korrekte Kundenantworten und deren Prüfung bleibt jedoch bei der Serviceleitung.

Microsoft nennt in seinem CoE-Leitfaden unter anderem die Aufnahme von Vorhaben, Pilotprojekte, Standards, Kompetenzaufbau, wiederverwendbare Bausteine und die Berichterstattung über Ergebnisse. Für die hier angesprochenen Unternehmen lassen sich diese Aufgaben in vier Verantwortungsbereiche gliedern.

Anwendungsfälle gemeinsam mit den Fachverantwortlichen auswählen

Vorgeschlagene Vorhaben gehören auf eine priorisierte Liste. Ein Anwendungsfall beschreibt eine konkrete Aufgabe in einem konkreten Arbeitsablauf, etwa einen Antwortentwurf für den Kundenservice auf Basis freigegebener Hilfeartikel. „KI im Kundenservice einsetzen“ ist zu unbestimmt, um dafür jemanden verantwortlich zu machen oder den Erfolg zu bewerten.

Jedes Vorhaben braucht eine verantwortliche Person, einen Ausgangswert zur bisherigen Leistung und ein beobachtbares Ergebnis. Vorrang haben Aufgaben mit zugänglichen Daten und Ergebnissen, die ein Mensch prüfen kann. Eine häufig anfallende Aufgabe, bei der sich Fehler beheben lassen, eignet sich für den Einstieg besser als eine eindrucksvolle Demonstration ohne Weg in den Arbeitsalltag.

Die Prioritäten liefert die KI-Strategie. Das CoE überführt sie in finanzierte Vorhaben und macht Abhängigkeiten sichtbar. Es sollte dabei nicht stillschweigend eine andere Geschäftsstrategie entwickeln.

Standards so formulieren, dass sie im Alltag helfen

Festzulegen sind zulässige Daten, Zugriffsregeln, Prüfpflichten, die Dokumentation von Änderungen und die Bedingungen, unter denen ein System gestoppt wird. Daraus müssen praktische Voreinstellungen und kurze Checklisten entstehen.

Für Antwortentwürfe im Kundenservice könnte die Regel lauten: ausschließlich freigegebene Wissensquellen verwenden, die Quelle bei der Prüfung anzeigen und jede ausgehende Antwort von einer Servicekraft freigeben lassen. Die allgemeine Aufforderung, „KI verantwortungsvoll zu nutzen“, sagt dieser Person noch nicht, was sie konkret tun soll.

Die technischen Regeln müssen zur Richtlinie für die zulässige KI-Nutzung passen. Diese legt fest, was Beschäftigte im Arbeitsalltag tun dürfen.

Gemeinsame Tools und Evaluationsverfahren verantworten

Gemeinsam genutzte Funktionen brauchen klare Zuständigkeiten: freigegebene Zugänge, wiederverwendbare Integrationen, ein Systemverzeichnis, Beispielabläufe und eine Möglichkeit, Evaluationen durchzuführen. Eine Evaluation prüft wiederholbar anhand repräsentativer Fälle, wie gut der gesamte Arbeitsablauf funktioniert.

Das gemeinsame Verfahren verantwortet das CoE. Was für eine bestimmte Aufgabe als akzeptables Ergebnis gilt, definiert die fachlich verantwortliche Person. Ein Testsatz für Serviceantworten kann keinen Einstellungsprozess freigeben, selbst wenn beide dasselbe Basismodell verwenden.

Teams an ihren tatsächlichen Aufgaben schulen

Wer Serviceantworten prüft, muss unbelegte Aussagen erkennen können. Technische Fachkräfte müssen Berechtigungsgrenzen testen können. Führungskräfte müssen zwischen bloßer Nutzung und nützlichen Ergebnissen unterscheiden können. Beschäftigte sollten praktisch zeigen, dass sie ihre Aufgabe beherrschen und bei Fehlern richtig reagieren.

Ein Prompt-Workshop kann den Einstieg in ein Tool erleichtern. Er belegt jedoch nicht, dass jemand einen Arbeitsablauf mit weitreichenden Folgen sicher betreiben kann.

Welches der drei Organisationsmodelle passt?

Entscheidend für die Modellwahl ist, wo sich Umsetzung und Betriebsverantwortung verlässlich verankern lassen. Die Beschäftigtenzahl allein ist dafür wenig aussagekräftig: Auch einem großen Unternehmen kann KI-Fachwissen fehlen, während ein kleineres Softwareunternehmen über leistungsfähige Produktteams verfügt.

Die Bezeichnungen überschneiden sich. Microsoft unterscheidet in seinem Leitfaden zu Organisationsmodellen zwischen zentralisiert, hybrid und föderiert. Eine zentrale Plattform mit föderierter Umsetzung bezeichnet Microsoft auch als Hub-and-Spoke. IBMs Erläuterung zum CoE zieht die Grenzen etwas anders. Für die Aufgabenverteilung gelten im Folgenden diese Definitionen.

Das zentrale Modell eignet sich besonders, um knappes Fachwissen gezielt zu bündeln. Ob das Ergebnis den Arbeitsablauf verbessert, entscheidet weiterhin die fachlich verantwortliche Person. Eine einsehbare Liste eingegangener Anfragen verhindert, dass eine kleine technische Gruppe zur unsichtbaren Warteschleife wird.

Hub-and-Spoke bietet sich an, sobald mehrere Abteilungen dieselben Grundlagen benötigen. In einem hypothetischen Unternehmen mit 700 Beschäftigten könnte die Zentrale Zugänge und Evaluationswerkzeuge betreuen, während der Kundenservice die Antwortqualität und die Finanzabteilung ihren Dokumentenprozess verantwortet. Schriftlich festzuhalten ist, wer eine ausgefallene Integration repariert und wer den jeweiligen Dienst anhält.

Das föderierte Modell setzt betriebliche Fähigkeiten vor Ort voraus, nicht nur Begeisterung. In einem hypothetischen Unternehmen mit 1.800 Beschäftigten sollte jeder beteiligte Bereich seine verantwortliche Person, Testnachweise, Überwachung und Abläufe für Störfälle benennen beziehungsweise vorlegen können, bevor er reguläre Freigaben selbst entscheiden darf. Eine Abteilung, die diese Voraussetzungen nicht erfüllt, erhält weiterhin engere Unterstützung.

Für unterschiedliche Arbeitsabläufe können unterschiedliche Modelle gelten. Ein sensibler, gemeinsam genutzter Dienst kann zentral bleiben, während eine kompetente Abteilung einen klar abgegrenzten internen Assistenten selbst betreut. Delegation richtet sich nach nachgewiesenen Fähigkeiten des Teams und den Anforderungen der Aufgabe. Sie ist kein Reifeschritt, den das ganze Unternehmen gleichzeitig absolvieren muss.

Was unterscheidet das KI-Kompetenzzentrum vom Governance-Gremium?

Ein KI-Kompetenzzentrum schafft die Voraussetzungen für die Umsetzung. Ein Gremium für KI-Governance übt die ihm übertragenen Befugnisse für Richtlinien und Risiken aus. Beide arbeiten zusammen, und einzelne Personen können beiden angehören. Ihre Entscheidungen müssen trotzdem klar voneinander zu unterscheiden sein.

Das Gremium kann etwa die Risikotoleranz des Unternehmens, verbotene Einsatzbereiche und das Verfahren für Ausnahmen genehmigen. Das CoE setzt diese Vorgaben in Konfigurationen, Evaluationsanforderungen, Schulungen und Betriebsunterstützung um. Der Rahmen für die KI-Governance sollte dieses Verhältnis ausdrücklich regeln.

Eine mögliche Aufteilung der Entscheidungsbefugnisse:

Das Gremium muss nicht jeden bereits genehmigten internen Arbeitsablauf zur Entwurfserstellung einzeln prüfen. Umgekehrt darf das CoE ein wesentliches Risiko nicht allein deshalb akzeptieren, weil es das System gebaut hat. Zu dokumentieren sind die Befugnis zur Genehmigung einer Ausnahme, deren Geltungsbereich und ihr Ablaufdatum.

Der AI RMF Core von NIST fordert in GOVERN 2.1 dokumentierte Verantwortlichkeiten und in GOVERN 2.3 die Verantwortung der Unternehmensleitung für Entscheidungen über KI-Risiken. Ob dafür ein neues Gremium entsteht, ist weniger wichtig als die Erfüllung dieser Anforderungen. Auch ein bestehendes Führungs- oder Risikogremium kann die Befugnisse übernehmen, sofern sein Auftrag klar ist.

Rollen und Entscheidungsrechte: erst Aufgaben zuweisen, dann einstellen

Bevor neue Stellenbezeichnungen entstehen, müssen die Verantwortungsbereiche abgedeckt sein. Manche Aufgaben brauchen eigens zugeordnete Kapazitäten, andere einen verlässlichen Zugang zu vorhandenen Fachleuten. Eine Rollenliste ist keine Empfehlung, für jedes Kästchen im Organigramm eine Person einzustellen.

Sponsor aus der Geschäftsleitung: finanziert die vereinbarten Prioritäten, löst Konflikte zwischen Abteilungen und benennt die Entscheidungsverantwortlichen. Ein COO kann die Patenschaft für betriebliche Veränderungen übernehmen, ein CTO für gemeinsame technische Fähigkeiten. Auch wenn beide beteiligt sind, muss eine Person die Sponsorverantwortung tragen.

CoE-Leitung: verantwortet das Mandat, den Aufnahmeprozess für Vorhaben, die gemeinsame Aufgabenliste und die Berichterstattung. Im Rahmen des Mandats muss diese Person Vorschläge zurückstellen können, für die noch keine Verantwortung geklärt ist oder die Voraussetzungen fehlen.

Fachliche Prozessverantwortung: liefert die Ausgangswerte, definiert akzeptable Ergebnisse, bestimmt die Prüfenden und verantwortet das Ergebnis im Betrieb. Bei Antwortentwürfen im Kundenservice ist dies die für die Servicequalität zuständige Führungskraft, nicht die Person mit dem größten Modellwissen.

Verantwortung für Technik und Evaluation: betreut gemeinsame Integrationen, Zugriffskontrollen, wiederholbare Tests und Änderungsnachweise. Wo die Tragweite eine unabhängige Prüfung verlangt, sind die Berechtigung zur Systemänderung und die Freigabe der fachlichen Ergebnisse voneinander zu trennen.

Fachleute für Daten und Risiken: Datenverantwortliche entscheiden, ob Informationen für den jeweiligen Zweck geeignet und zugelassen sind. Fachleute aus Informationssicherheit, Datenschutz, Recht und weiteren relevanten Bereichen bewerten Fragen innerhalb ihrer Zuständigkeit. Das CoE koordiniert ihre Beiträge, übernimmt aber nicht automatisch ihre Befugnisse.

Verantwortliche für Befähigung und KI-Multiplikatoren in den Abteilungen: überführen freigegebene Arbeitsabläufe in Schulungen, sammeln Probleme aus der Nutzung und aktualisieren Anleitungen. Die Multiplikatoren brauchen verbindlich reservierte Arbeitszeit und Zugang zu technischer Hilfe, keinen bloßen Ehrentitel.

Für jeden produktiv genutzten Arbeitsablauf muss außerdem feststehen, wer Störungsmeldungen entgegennimmt, den Dienst stoppen kann und die Wiederherstellung organisiert. Der CoE-Leitfaden von AWS behandelt formale Zuständigkeiten und Maßnahmen für Störfälle. Diese gehören in die Vereinbarung zum Betrieb, bevor aus dem Pilotprojekt Routine wird.

Wann reicht eine KI-Anlaufstelle mit zwei Verantwortlichen?

Eine KI-Anlaufstelle genügt, wenn zwei benannte Verantwortliche mit Unterstützung vorhandener Fachleute die Koordination bewältigen können. Das ist ein Vorschlag für den Einstieg, keine allgemeingültige Mindestbesetzung und kein Versprechen, dass zwei Personen jedes KI-System betreiben können.

Eine verantwortliche Person aus Betrieb oder Produktmanagement übernimmt die Aufnahme von Vorhaben, die Gestaltung der Arbeitsabläufe, Schulungen und Kennzahlen. Eine technisch verantwortliche Person betreut freigegebene Zugänge, Integrationen, Evaluation und Support. Beide brauchen einen Sponsor aus der Geschäftsleitung und Zugang zu den bestehenden Verantwortlichen für Daten, Sicherheit und Recht. Dafür können zunächst Zeitanteile statt neuer Vollzeitstellen eingeplant werden. Die Führungskräfte müssen diese Zeit jedoch verbindlich freihalten.

Bei einem hypothetischen Dienstleistungsunternehmen mit 150 Beschäftigten, das einen Arbeitsablauf für beaufsichtigte Entwurfserstellung erprobt, kann diese Besetzung ausreichen, um gemeinsame Vorgehensweisen zu etablieren und den Bedarf an einer größeren Einheit zu prüfen. Die beiden Verantwortlichen koordinieren die Arbeit; die zuständige Fachabteilung prüft weiterhin die Ergebnisse.

Die Anlaufstelle reicht aus, solange:

• der laufende Arbeitsumfang klein genug ist, um ihn angemessen zu betreuen und zu überwachen;
• die Abteilungen gemeinsame Tools ohne umfangreiche individuelle Entwicklung nutzen können;
• die bereits zuständigen Personen Daten- und Risikofragen zeitnah beantworten können;
• regulärer Support und Evaluationen innerhalb der ausdrücklich zugeteilten Kapazität bleiben.

Eine Erweiterung wird sinnvoll, wenn wiederkehrende Abhängigkeiten zwischen Teams, offene Anfragen oder betrieblicher Unterstützungsbedarf diese Kapazität übersteigen.

Bei Aufgaben mit schwerwiegenderen möglichen Folgen muss der Kapazitätsbedarf gesondert betrachtet werden. Ein kleines Unternehmen, dessen Systeme die Rechte oder die Sicherheit von Menschen berühren, braucht unter Umständen fachliche Aufsicht, bevor es ein breites Befähigungsprogramm benötigt.

Vorlage: das Mandat für das KI-Kompetenzzentrum auf einer Seite

Die folgende kompakte Vorlage lässt sich mit Namen und verbindlichen Zusagen in den eckigen Klammern ausfüllen. Sie ist auf eine Seite ausgelegt; nach dem Einfügen der Angaben sollte das Layout geprüft werden. Bei eng gefasstem Aufgabenbereich eignet sie sich auch für eine KI-Anlaufstelle mit zwei Verantwortlichen.

Mandat für das KI-Kompetenzzentrum: [Unternehmen]

Sponsor und Laufzeit. Sponsor: [Name]. CoE-Leitung: [Name]. Gültig ab: [Datum]. Überprüfung: [Datum, zunächst an Tag 90]. Zugeordnete Personen und Arbeitszeit: [verbindliche Zusage].

Auftrag. [Fachbereiche] dabei unterstützen, [benannte Ergebnisse] durch einen angemessenen KI-Einsatz zu verbessern. Anwendungsfälle priorisieren, gemeinsame Standards und Tools pflegen, Evaluation koordinieren und Teams für den Betrieb freigegebener Arbeitsabläufe schulen.

Geltungsbereich. Umfasst [Arbeitsabläufe, Nutzer und Umgebungen]. Beginn mit [abgegrenztem Pilotprojekt]. Ausgeschlossen sind [verbotene Einsatzbereiche und Aufgaben außerhalb dieses Mandats]. Die Fachverantwortlichen bleiben für ihre Prozesse und Ergebnisse verantwortlich.

Entscheidungsrechte. Der Sponsor genehmigt Prioritäten und Kapazitäten. Die CoE-Leitung steuert die Aufnahme von Vorhaben und genehmigt unterstützte technische Muster innerhalb der Richtlinien. Die datenverantwortliche Person genehmigt jede vorgeschlagene Datennutzung. Die benannte serviceverantwortliche Person erteilt die Freigabe, sobald die erforderlichen Nachweise und fachlichen Prüfungen vorliegen. [Risikoverantwortliche] entscheiden über Ausnahmen und deren Ablaufdatum. [Betreiber] dürfen einen unsicheren oder fehlerhaften Dienst anhalten; [verantwortliche Person] genehmigt nach Prüfung den Neustart. Keine Rolle darf eine erforderliche Zustimmung eines anderen Verantwortlichen außer Kraft setzen.

Aufnahme von Vorhaben. Einreichung über [Formular/Ablageort] mit Angaben zu Arbeitsablauf, Fachverantwortung, Ausgangswert, angestrebtem Ergebnis, Nutzern, Daten, geplanten Aktionen, vorhersehbaren Schäden, Evaluationsmethode und Supportverantwortung. Wöchentliche Prüfung. Die Entscheidung „fortsetzen“, „vorbereiten“, „eskalieren“ oder „stoppen“ mit Begründung, verantwortlicher Person und nächstem Termin dokumentieren. Ungelöste Prioritätskonflikte an den Sponsor, Richtlinienausnahmen an die Risikoverantwortlichen eskalieren. Schweigen gilt nicht als Zustimmung.

Gemeinsame Dienste. Freigegebene Zugänge, das KI-Verzeichnis, wiederverwendbare Muster, Evaluationsmethoden, Schulungen und Kontakte für Störfälle unter [Ablageort] pflegen. Jeder Baustein erhält eine verantwortliche Person und einen Überprüfungstermin. Die Abnahmekriterien eines konkreten Arbeitsablaufs liegen bei dessen Fachverantwortlichen.

Kennzahlen. Akzeptierte Aufgabenergebnisse, Qualitätsmängel, die Zeit bis zur Entscheidung über eingereichte Vorhaben, die Wiederverwendung gepflegter Bausteine und nachgewiesene Nutzerkompetenz erfassen. Für jedes Pilotprojekt Ausgangswert, Ziel, Nachweisquelle, Berichtsverantwortung und Abbruchbedingung festhalten. Prüfung und Nacharbeit in die Leistungskennzahlen einbeziehen.

Regeltermine und Übergabe. Eingereichte Vorhaben wöchentlich, den Stand mit dem Sponsor monatlich besprechen. Vor der routinemäßigen Nutzung Betriebsverantwortung, Überwachung, Reaktion auf Störfälle und Rückfallverfahren bestätigen. Zum Überprüfungstermin das Mandat anhand der Nachweise erweitern, anpassen oder beenden.

Detaillierte Verfahren gehören in separate, verlinkte Dokumente. Das Mandat sollte genügen, um eine strittige Zuständigkeit zu klären, ohne ein Handbuch lesen zu müssen.

Die Aufnahme eines Vorhabens muss zu einer Entscheidung führen

Der Aufnahmeprozess sollte auf kurzem Weg zu einem nächsten Schritt mit klarer Verantwortung führen. Zunächst reichen die Angaben, die für diese Entscheidung nötig sind. Weitergehende Nachweise werden anschließend entsprechend den möglichen Folgen des Arbeitsablaufs angefordert.

Mit dem KI-Reifecheck lassen sich die vorgeschlagene Aufgabe, ihre Daten und die beteiligten Personen prüfen. Ein unternehmensweiter Begeisterungswert belegt nicht, dass ein bestimmter Arbeitsablauf einsatzbereit ist.

Angenommen, eine Serviceleitung schlägt vor, Antworten aus freigegebenen Hilfeartikeln entwerfen zu lassen. Ein hilfreicher Antrag benennt die verantwortliche Führungskraft, die Quellensammlung, die prüfende Person, den bisherigen Bearbeitungsprozess und die Fehler, die ein Ergebnis unakzeptabel machen würden. Er legt außerdem fest, dass der Entwurf sich nicht selbst versenden darf.

Der Vorschlag geht in die Vorbereitung, wenn niemand die Quellensammlung verantworten kann. Er wird eskaliert, wenn die gewünschte Datennutzung außerhalb der Richtlinien liegt. In die Pilotphase geht er erst, wenn Verantwortung, zulässige Daten, Prüfverfahren und Evaluation geklärt sind. Er wird gestoppt, wenn der erwartete Nutzen den Aufwand nicht rechtfertigt oder der vorgeschlagene Einsatz verboten ist.

Die Abnahmekriterien für das Pilotprojekt müssen feststehen, bevor überzeugende Beispiele erzeugt werden. Bei Serviceantworten sind die Belegbarkeit von Aussagen, die Relevanz der Quellen, unzulässige Zusagen, die Offenlegung von Informationen und der Prüfaufwand bis zu einer akzeptablen Antwort zu bewerten. Dazu gehören auch schwierige Fälle wie widersprüchliche Artikel und Fragen, auf die die Wissensbasis keine Antwort hat.

Das CoE sollte diese Prüfungen wiederholbar machen. Die Serviceverantwortlichen sollten die Ergebnisse an den tatsächlichen Anforderungen des Kundenservice messen. Eine technisch gelungene Generierung kann fachlich trotzdem durchfallen, wenn ihre Prüfung länger dauert als die ursprüngliche Aufgabe.

Ein KI-Kompetenzzentrum aufbauen: die ersten 90 Tage

Die ersten 90 Tage dienen dazu, eine verbindliche Vereinbarung zur Zusammenarbeit zu schaffen und anhand eines abgegrenzten Pilotprojekts Nachweise zu sammeln. Die Termine sind Prüfpunkte. Ein Arbeitsablauf, der seine Abnahmekriterien verfehlt, wird nicht allein deshalb für den Produktivbetrieb freigegeben, weil laut Kalender die letzte Phase erreicht ist.

1. 1

   Tag 1-30: Aufgaben und Befugnisse klären

   Sponsor und operative Verantwortliche benennen. Die bestehende KI-Nutzung erfassen, einschließlich KI-Funktionen, die bereits in Unternehmenssoftware eingebettet sind. Doppelarbeit, unklare Datennutzungsrechte und Dienste ohne zuständige Betreuung ermitteln.

   Das Mandat vereinbaren und das Organisationsmodell für den ersten Arbeitsablauf wählen. Dessen Ausgangswert ermitteln und den Antrag vervollständigen. Hinweise zur erlaubten Nutzung, die Anlaufstelle für neue Vorhaben und den Kontakt für Störfälle veröffentlichen.

   Erforderliche Nachweise zum Phasenabschluss: ein unterzeichnetes Mandat, ein nutzbares Verzeichnis, eine benannte Prozessverantwortung und ein abgestimmter Evaluationsplan. Ist der Datenzugang noch ungeklärt, besteht die Aufgabe der nächsten Phase weiterhin in der Vorbereitung.

2. 2

   Tag 31-60: einen abgegrenzten Arbeitsablauf testen

   Das Pilotprojekt innerhalb des genehmigten Rahmens durchführen. Die relevante Systemkonfiguration, Anweisungen und Quellen dokumentieren, damit nachvollziehbar bleibt, wie ein Ergebnis zustande kam. Die Personen schulen, die die Ergebnisse prüfen werden.

   Routinefälle und Fehlerfälle anhand der vereinbarten Kriterien bewerten. Neben der Ergebnisqualität auch Prüfzeit und Nacharbeit erfassen. Das Anhalten des Arbeitsablaufs und die Rückkehr zum bisherigen Verfahren üben.

   Erforderliche Nachweise zum Phasenabschluss: geprüfte Ergebnisse, eine Problemliste, geschulte Verantwortliche für den Betrieb und ein praktikables Rückfallverfahren. Die im Leitfaden zum NIST AI RMF beschriebenen Verfahren zur Nachweisführung helfen dabei, Risiken, Tests und Entscheidungen miteinander zu verknüpfen.

3. 3

   Tag 61-90: entscheiden und dauerhafte Verantwortung zuweisen

   Die Prozessverantwortlichen und die erforderlichen Prüfenden entscheiden, ob der Arbeitsablauf fortgeführt, verändert oder gestoppt wird. Die Begründung festhalten. Auch der durch klare Nachweise begründete Abbruch eines Pilotprojekts ist eine nützliche Entscheidung.

   Wird der Arbeitsablauf fortgeführt, sind Zuständigkeiten für Überwachung, Support, Änderungsprüfung und Außerbetriebnahme festzulegen. Nur die wiederverwendbaren Teile mit benannten Zuständigen für ihre Pflege veröffentlichen. Entscheiden, ob die nächste Anfrage innerhalb der KI-Anlaufstelle bearbeitet werden kann oder einen konkreten Bedarf an zusätzlicher CoE-Kapazität sichtbar macht.

   Erforderliche Nachweise zum Phasenabschluss: eine dokumentierte Entscheidung, übernommene Betriebsverantwortung für alles, was fortgeführt wird, und eine priorisierte Liste der nächsten Aufgaben. Den Umfang nur erweitern, wenn die Nachweise dafür sprechen.

Ergebnisse messen, die einer Prüfung standhalten

Entscheidend ist das Ergebnis nach Prüfung und Korrektur. Wer nur erzeugte Entwürfe zählt, blendet den Aufwand aus, der sie erst brauchbar macht.

Beim Pilotprojekt im Kundenservice wird die Zeit bis zur akzeptierten Antwort mit dem bisherigen Prozess verglichen, einschließlich Prüfung und Nacharbeit. Qualität und Geschwindigkeit sind gemeinsam zu betrachten, damit ein schnellerer Ablauf nicht durch schlechtere Antworten erfolgreich erscheint. Ein kleines Pilotprojekt liefert Nachweise für seinen konkreten Einsatzbereich, keine unternehmensweite Produktivitätsprognose.

Die Kennzahlen des CoE sind von denen des einzelnen Arbeitsablaufs zu trennen:

• Entscheidungsdauer: Median der verstrichenen Zeit vom vollständigen Antrag bis zur dokumentierten Entscheidung. Verzögerungen durch fehlende Angaben gesondert erfassen.
• Qualität: unakzeptable Ergebnisse und kritische Fehler gemessen an Kriterien, die vor dem Pilotprojekt vereinbart wurden. Den Schweregrad erfassen, nicht nur einen Durchschnittswert.
• Wiederverwendung: Arbeitsabläufe, die einen gepflegten gemeinsamen Baustein nutzen, dessen Version und verantwortliche Person bekannt sind.
• Kompetenz: Kann eine Person die Aufgabe ausführen, einen Fehler erkennen und den vorgesehenen Eskalationsweg einhalten?

Schulungsteilnahme und aktive Konten können helfen, die Akzeptanz zu beurteilen. Sie belegen keine Verbesserung der Arbeit. Geschätzte Zeitersparnisse sollten erst dann als finanzieller Nutzen ausgewiesen werden, wenn das Unternehmen zeigen kann, wie es die frei gewordene Kapazität genutzt hat.

Wer sollte jetzt handeln, wer noch warten?

Handlungsbedarf besteht, wenn Abstimmungsprobleme sichtbar werden. Eine neue Abteilung kann warten, solange sich die Aufgaben innerhalb bestehender Zuständigkeiten bewältigen lassen.

Für COOs und Führungskräfte im operativen Geschäft: Ein Mandat braucht Unterstützung, wenn Teams dieselbe Arbeit mehrfach erledigen, Vorhaben keine Fachverantwortlichen haben oder niemand erklären kann, welche Pilotprojekte fortgeführt werden sollten. Zuerst ist zu entscheiden, welches Ergebnis zählt und wer es verantwortet.

Für CTOs und Entwicklungsteams: Gemeinsame Zugänge, Evaluationsmethoden und Betriebsunterstützung sollten zentralisiert werden, wenn ihre getrennte Pflege wiederholt Probleme verursacht. Die Umsetzung nur an Teams delegieren, die ihre Lösungen auch betreiben können.

Für Einkäufer und Beschaffungsverantwortliche: Das CoE sollte erlaubte Einsatzbereiche, technische Anforderungen und Betriebsverantwortung klären, bevor ein Engagement ausgeweitet wird. Beschaffungsbefugnisse und Vertragsprüfung bleiben bei den bestehenden Verantwortlichen, sofern sie nicht formal neu zugewiesen werden.

Für Teams mit einem funktionierenden, freigegebenen Prozess: Diesen weiter nutzen. Die Ankündigung eines CoE verlangt weder den Austausch aller Tools noch eine erneute Prüfung jeder Entscheidung oder die Migration eines Arbeitsablaufs, der die vereinbarten Standards bereits erfüllt.

Welche Erwartungen an ein KI-Kompetenzzentrum sind überzogen?

Ein Kompetenzzentrum schafft nicht allein durch seine Existenz einen Mehrwert. Sein Nutzen liegt in der Arbeit, die es ermöglicht, und in den Fehlentscheidungen, die es verhindern hilft.

Ein größeres Organigramm belegt keine höhere Reife. Auch mit einem umfangreich besetzten Gremium kann die Verantwortung für die Wiederherstellung eines ausgefallenen Arbeitsablaufs fehlen. Erst die Betriebsverantwortung benennen, dann ein weiteres Gremium schaffen.

Ein freigegebenes Tool ist nicht für jeden Einsatz freigegeben. Die Erlaubnis, interne Notizen zu entwerfen, berechtigt dasselbe System nicht dazu, Zusagen an Kunden zu versenden. Eine Freigabe braucht einen Zweck, einen klaren Datenumfang und Grenzen für zulässige Aktionen.

Eine gemeinsame Evaluation liefert keine allgemeingültige Absicherung. Wiederverwendbar sind die Methode und die Infrastruktur. Fachspezifische Fälle, mögliche Schäden und Abnahmekriterien erfordern weiterhin das Urteil der Fachverantwortlichen.

Ein CoE muss kein dauerhaftes Monopol auf die Umsetzung haben. Routineaufgaben können an Teams übergehen, sobald diese ihre Kompetenz nachweisen. Zentral bleiben die Dienste, die von gemeinsamer Verantwortung profitieren. Das Mandat verdient eine ebenso gründliche Überprüfung wie ein Pilotprojekt.

Häufige Fragen

Was ist ein KI-Kompetenzzentrum?

Ein KI-Kompetenzzentrum ist eine koordinierende Einheit, die einem Unternehmen hilft, KI-Anwendungsfälle zu priorisieren, Standards festzulegen, gemeinsame Tools und Evaluationsverfahren bereitzustellen und Beschäftigte zu schulen. Es kann Systeme zentral umsetzen oder Fachbereiche unterstützen, die eigene Systeme entwickeln und betreiben.

Was sollte man einer KI nicht anvertrauen oder auftragen?

Keine Informationen eingeben, deren Nutzung die Datenregeln des Unternehmens verbieten, und keine Aktionen verlangen, die über den genehmigten Einsatzbereich hinausgehen. Für die Nutzung am Arbeitsplatz sollte das CoE oder die KI-Anlaufstelle erlaubte Einsatzzwecke veröffentlichen und unklare Fälle an die zuständigen Daten- oder Risikoverantwortlichen weiterleiten.

Welche Risiken kann der Einsatz von KI mit sich bringen?

Je nach Arbeitsablauf gehören dazu fehlerhafte Ergebnisse, die Offenlegung sensibler Informationen, Ungleichbehandlung und nicht autorisierte Aktionen. Zuerst sind die Folgen für die konkrete Aufgabe zu bestimmen. Anschließend werden Kontrollen, eine prüfende Person und ein Weg zur Wiederherstellung festgelegt. Eine allgemeine Risikoliste ersetzt diese Bewertung nicht.

Der nächste Schritt am Montag

Sponsor, eine Person mit operativer Verantwortung und eine technisch verantwortliche Person kommen zusammen und nehmen sich einen wiederkehrenden Arbeitsablauf vor. Im Mandat werden Auftrag und Entscheidungsrechte ausgefüllt, die Ergebnisverantwortung wird benannt und es wird festgehalten, welche Nachweise einen Stopp rechtfertigen würden. Kann diese Gruppe den vereinbarten Umfang bewältigen, startet sie als KI-Anlaufstelle. Ob eine Erweiterung nötig ist, entscheidet der nachgewiesene Arbeitsumfang.

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